Plataforma Lattes é reconhecida pela Nature

A medição e avaliação do desempenho acadêmico é agora um fato relevante na vida científica. É exatamente este assunto que o artigo “ Let ´s make science metrics more scientific” publicado na revista Nature, do dia 24 de março, aborda. Segundo o artigo, é de extrema importância para o desenvolvimento de um país criar um sistema aberto, apropriado e consistente que possa medir todas as atividades que compõem a produtividade acadêmica.

Na matéria fica claro ser necessário construir uma ciência de medição cada vez mais moderna, confiável e melhor. Decisões que vão desde a posse à classificação e financiamento das universidades dependem da medição. E esta demanda deve englobar todos os interessados, desde as organizações de financiamento nacionais, universidades, pesquisadores, empresas e outras organizações de investigação científica, que juntas devem reunir forças para definir uma agenda de pesquisa e fomentar a construção de métricas científicas mais eficazes, fundamentada na teoria, construída com dados de alta qualidade e desenvolvido por uma comunidade com fortes incentivos para usá-los.

Ainda que muitos cientistas sejam freqüentemente reticentes ao se ver rotulados e classificados pelos bancos de dados, já que acreditam que seu trabalho é muito complexo para ser avaliado em termos tão simplistas como métricas, eles percebem a importância de avaliar a produção científica, as áreas mais investidas, as que ainda apresentam déficit, para que assim o país possa ter um respaldo da sua colocação a nível mundial, ou seja, as medições devem ser mais um estímulo para o desenvolvimento da ciência do país.

O primeiro passo para criar medições confiáveis é desenvolver uma infra-estrutura competente. Hoje, grandes iniciativas como Thomson Reuters Web of Knowledge e U.S National Bureau of Economic Research Patent Database, buscam apurar os resultados científicos, como publicações, citações e patentes. Estes esforços são todos úteis, mas são trabalhosos e dependem de financiamento e inovação constantemente. Assim, é preciso um esforço internacional concreto para combinar, ampliar e institucionalizar essas bases de dados dentro de uma infra-estrutura coesa e abrangente.

Plataforma Lattes

O artigo também cita a Plataforma Lattes, como um grande exemplo de banco de dados completo e altamente qualificado. Atualmente, o Lattes fornece dados de alta qualidade com cerca de 1,6 milhões de currículos e 4.000 instituições cadastradas, sendo que 8% destes currículos são de doutores e cerca de 13% de mestres.

A Plataforma Lattes representa a experiência do CNPq na integração de bases de dados de currículos e de instituições da área de ciência e tecnologia em um único Sistema de Informações, cuja importância atual se estende, não só às atividades operacionais de fomento do CNPq, como também às ações de fomento de outras agências federais e estaduais.

Dado seu grau de abrangência, as informações constantes da Plataforma Lattes podem ser utilizadas tanto no apoio a atividades de gestão, como no apoio à formulação de políticas para a área de ciência e tecnologia.

O Currículo Lattes registra a vida pregressa e atual dos pesquisadores sendo elemento indispensável à análise de mérito e competência dos pleitos apresentados à Agência. A partir do Currículo Lattes, o CNPq desenvolveu um formato-padrão para coleta de informações curriculares hoje adotado não só pela Agência, mas também pela maioria das instituições de fomento, universidades e institutos de pesquisa do País.

A adoção de um padrão nacional de currículos, com a riqueza de informações que esse sistema possui, a sua utilização compulsória a cada solicitação de financiamento e a disponibilização pública destes dados na internet, deram maior transparência e confiabilidade às atividades de fomento da Agência.

Segundo o artigo, por criar incentivos adequados para que pesquisadores e instituições acadêmicas usem o banco de dados, por incentivar e avaliar de forma completa as pesquisas acadêmicas e por sua infra-estrutura dinâmica e completa, o banco de dados Lattes é considerado um dos mais confiáveis do mundo atualmente.

O artigo conclui afirmando que os países devem dar prioridade a qualidade, transparência e modernização dos bancos de dados acadêmicos para melhorar ainda mais o desempenho cientifico mundial. E de que forma isso seria possível? Construindo uma plataforma internacional de dados apoiada por varias agências de financiamento. Assim será possível aumentar o diálogo entre os cientistas de diversos países para desenvolver medições e testar a sua validade por meio de wikis, blogs e grupos de discussão, construindo desta forma uma comunidade cientifica mais unida .

Leia o texto na íntegra clicando em:

http://www.nature.com/nature/journal/v464/n7288/full/464488a.html#B2

FONTE:

Sala de Imprensa CNPQ – http://www.cnpq.br/saladeimprensa/noticias/2010/0405d.htm

Porque Deus nunca chegaria a pesquisador da CAPES/CNPQ

Ola pessoal,

Recebi esse texto por e-mail, achei interessante e resolvi postar. Apesar de ser uma brincadeira, reflete um pouco a ideia por trás dos critérios de avaliação da CAPES. A discussão sobre isso ainda continua, muitos acreditam que os critérios da CAPES valorizam a QUANTIDADE em detrimento da QUALIDADE do material publicado…mas enfim “me diga como me avaliará e lhe direi como me comportarei”…se é assim que atualmente “a banda toca”, continuamos com a nossa corrida dos ratos de publicações…e Deus que corra atrás…

1. Ele só tem uma publicação;
2. Esta publicação não foi escrita em inglês, e sim em hebraico;
3. A referida publicação não contém referências bibliográficas;
4. Não tem publicações em revistas indexadas, ou com comissão editorial, ou ainda com pareceristas;
5. Há quem duvide que sua publicação tenha sido escrita por ele mesmo. Em um exame rápido, nota-se a mão de, pelo menos, 11 colaboradores;
6. Talvez tenha criado o mundo. Mas o que tem feito, ou publicado, desde então?
7. Dedicou pouco tempo ao trabalho (apenas 6 dias seguidos);
8. Poucos colaboradores Seus são conhecidos;
9. A comunidade científica tem muita dificuldade em reproduzir Seus resultados;
10. Seu principal colaborador caiu em desgraça ao desejar iniciar uma linha de pesquisa própria;
11. Nunca pediu autorização aos Comitês de Ética para trabalhar com seres humanos;
12. Quando os Seus resultados não foram satisfatórios, afogou a população;
13. Se alguém não se comporta como havia predito, elimina-o da amostra;
14. Dá poucas aulas e o aluno, para ser aprovado, tem que ler apenas o Seu livro, caracterizando endogenia de idéias;
15. Segundo parece, Seu filho é que ministra Suas aulas;
16. Atua com nepotismo, fazendo com que tratem Seu Filho como se fora Ele mesmo;
17. Ainda que Seu programa básico de curso tenha apenas dez pontos, a maior parte dos Seus alunos é reprovada;
18. Além das Suas horas de orientação serem pouco freqüentes, atende Seus alunos apenas no cume de uma montanha;
19. Expulsou os Seus dois primeiros orientandos por aprenderem muito;
20. Não teve aulas e nem fez mestrado com PhDeuses;
21. Não defendeu tese de Doutorado ou Livre Docência;
22. Não se submeteu a uma banca de doutores titulares;
23. Não fez proficiência em inglês;
24. Não existe comprovação de participação Sua em bancas examinadoras e de publicação de artigos no exterior …

Fonte: Autor desconhecido

Parabéns aos Formandos de ADM 2009-02

No dia 04 de Abril passado a turma de formandos em Administração IES/GF – 2009/02 – realizou sua cerimônia de colação de grau. Tive o orgulho de participar dessa formatura como paraninfo, e queria deixar aqui registrado que essa foi uma turma muito especial para mim, os acompanhei desde a segunda fase e vi no dia-a-dia o esforço e dedicação que cada um deles colocou nessa missão de se graduar em nível superior. Na mensagem, recebi um agradecimento por “compartilhar os mesmos ideais” da turma e “incentivá-los a seguir na jornada”, quero retribuir, agradecendo a todos vocês por me deixarem fazer parte desse momento tão representativo, e por terem me dado a energia necessária para acreditar que, como professor, estava no caminho certo!

Desejo a todos muito Sucesso!

Um abraço

Maurício VLL

Balanced Scorecard

A abordagem Balanced Scorecard (BSC), conforme proposta por Kaplan e Norton (1997, 2000, 2004 e 2006), tem como finalidade traduzir a missão e a estratégia de uma empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de mensuração e gestão estratégica. O BSC mostra-se adequado às empresas que buscam um posicionamento estratégico ou que necessitam desenvolver suas competências e capacidades.  A estrutura proposta pelos autores para traduzir a estratégia organizacional em termos operacionais é, tradicionalmente, desmembrada em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e crescimento e aprendizagem. Vale salientar que a estrutura não precisa ser, necessariamente, restrita ao número ou às preocupações das perspectivas, ou seja, pode ser em números diferentes (maiores ou menores) e com conteúdos que os gestores acreditarem ser o mais adequado para sua organização (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 35).

Segundo Figueiredo (2002, p. 47), estas perspectivas devem ser entendidas a partir das respostas a quatro perguntas: (i) Perspectiva financeira: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? (ii) Perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? (iii) Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? (iv) Perspectiva de aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Tendo em vista que as respostas para as questões estão alinhadas ao cumprimento da estratégia estabelecida, o conjunto de indicadores forma uma cadeia de relações causa-e-efeito que se torna mais nítida com o passar de diversos ciclos de medição dos mesmos. O impacto do resultado de cada um dos indicadores sobre os demais fica explícito como, por exemplo, a influência entre satisfação dos funcionários, satisfação dos clientes, lealdade dos clientes e desempenho financeiro.

O Balanced Scorecard pode ser considerado um mecanismo para garantir a implementação da estratégia – não para a sua formulação – ao oferecer instrumentos para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas e para a monitoração da sua implementação. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 9), por meio desta abordagem, podem ser viabilizados os seguintes processos críticos: (i) esclarecer e traduzir a visão estratégica; (ii) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; (iii) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e (iv) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Para que a abordagem BSC seja operacionalizada, primeiro busca-se compreender a organização, ou seja, identifica-se o contexto, no qual se esclarece o ambiente em que ela está inserida, com quem se relaciona e que desafios está buscando. Depois, observa-se o planejamento estratégico da organização, a fim de informar os rumos que deverão ser seguidos (PETRI, 2005).

De posse destas informações, inicia-se a elaboração do BSC. Norton e Kaplan (2004, p. 19-28) apresentam as etapas para sua elaboração. A primeira etapa  consiste em identificar que perspectivas serão consideradas. A seguir, identificam-se os aspectos relevantes (objetivos estratégicos) destas perspectivas; na seqüência, verificam-se as possíveis relações de influência ou hipóteses estratégicas (causa-e-efeito), surgindo assim o Mapa Estratégico (Figura 1). Em outras palavras, a elaboração do BSC se inicia com a montagem de uma representação gráfica, denominada por Kaplan e Norton (2004, p. 10) de Mapa Estratégico, onde os objetivos estratégicos são descritos e interelacionados através de relações de causa-e-efeito. Assim, o Mapa Estratégico proporciona um meio lógico e abrangente para descrever a estratégica e comunicar os resultados almejados pela organização e as hipóteses sobre como esses resultados podem ser atingidos. O Mapa Estratégico (ME) é construído através de um processo hierárquico top-down  norteado pela missão e visão da organização.

Neste contexto alguns comentários merecem destaque: (i) a descrição de uma trajetória estratégica através da seqüência dos objetivos, que se ligam através de relações de causa e efeito, que pode ser expressa por uma seqüência de afirmativas do tipo “se-então”; (ii) a preocupação em que haja um equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, financeiros e não financeiros, de desempenho internos e externos (KAPLAN e NORTON, 1996, p.VIII), tal preocupação é manifestada explicitamente em seu nome: Balanced Sorecard.  

 De posse do Mapa Estratégico, que fornece as estratégias da organização, bem como seus objetivos, cabe, agora, a  elaboração do Painel Balanceado (BSC) (na literatura também são encontrados os termos scorecard, Balanced Scorecard, painel de desempenho), que geralmente apresenta as perspectivas, os objetivos estratégicos, os indicadores e as metas a serem perseguidas, por meio das iniciativas ou projetos (alternativas ou ações).

FONTE: ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R.; BORGERT, A.; DUTRA, A.; LYRIO, M.V.L. Gerenciamento do Desempenho da Secretaria de Desenvolvimento Regional da Grande Florianópolis: Uma Proposta Advinda da Combinação do balanced Scorecard com a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista. In.: Encontro Nacional de Administração Pública e Governança – EnAPG. Anais…São Paulo, Novembro 22-24, 2006.

2010, um ano cheio…

Ola pessoal,

Retornando à ativa…no fim do ano passado, devido às diversas mudanças que ocorreram em minha vida acabei não atualizando o blog. Na verdade mudei um pouco de rumo, estou atualmente trabalhando como consultor de implantação de sistemas de gestão e, dentro do possível, vou postar alguma coisa relacionada a isso. Nas pesquisas que andei fazendo sobre o assunto, acabei esbarrando no IIBA – International Institute of business Analysis, um instituto que, nos mesmos moldes do PMI – Project Management Institute, tem por objetivo organizar a forma como é feita a análise de negócios e elicitação de requisitos para desenvolvimento de softwares e implantação de sistemas de gestão. Coloquei na lista de sites o link para o IIBA, caso alguém se interesse. Como ainda estou iniciando a discussão sobre o assunto, deixo aberto o espaço para quem quiser sugerir algum tópico específico. Desejo a todos um excelente ano!

Um abraço

Maurício

Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista

A origem da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C) está ligada à área do conhecimento que se denomina Pesquisa Operacional. Esta área do conhecimento se desenvolveu a partir da segunda guerra mundial, quando os aliados se viram frente a problemas ligados à logística, tática e estratégia militar, buscando nos pesquisadores, principalmente das áreas de matemática, física e engenharia, o embasamento científico para solução deste tipo de problemas, com vistas a desenvolver modelos matemáticos, baseados em dados e fatos, que permitissem analisar o resultado hipotético de estratégias ou decisões alternativas (SOBRAPO, http://www.sobrapo.org.br/sitesobrapo.htm).

Com o fim da guerra e devido aos resultados satisfatórios obtidos, a PO passou a ser utilizada no ambiente organizacional, buscando desenvolver modelos quantitativos que chegassem a soluções ótimas para os problemas organizacionais. A PO tradicional que “se utiliza, em geral, de métodos de avaliação de alternativas com um único ou múltiplos critérios, em geral convertidos para uma medida quantitativa de eficiência econômica” (ENSSLIN, et. al., 2001 p. 45) teve seu auge na década de 60, principalmente com pesquisas relacionada à programação linear. A maior limitação desta abordagem (Pesquisa Operacional tradicional), segundo Ensslin (ibid.) é que ela não se preocupa em ter em conta os diversos aspectos considerados relevantes pelos envolvidos em processos decisórios, mas sim restringir-se a parte factual onde todos devem ter a mesma percepção do grau de relevância dos fatos. Dado esta limitação, a partir da década de 70, surgiram pesquisadores que se propuseram a desenvolver a PO com ênfase na busca de processos e ferramentas que permitissem (i) incorporar os juízos de valor dos decisores no contexto;  (ii) Incorporar os julgamentos preferências dos decisores no contexto (iii) ter em conta os prognósticos ou visão de mundo futuro dos decisores no contexto. Surgem assim muitas correntes de pensamento, e dentre estas destacam-se  duas principais correntes de pensamento multicritério: Multicriteria Decision Making (MCDM) e Multicriteria Decision Aid (MCDA). Cumpre esclarecer que a diferença entre estas duas correntes de pensamento se traduz numa diferença de atitudes: enquanto MCDM procura desenvolver um modelo matemático, que permita descobrir aquela solução ótima que, acredita-se preexistir, independentemente dos indivíduos envolvidos, a segunda, a MCDA procura auxiliar a modelar o contexto decisional, a partir da consideração das convicções e valores dos indivíduos envolvidos, de tal forma a permitir a construção de um modelo no qual baseia-se as decisões em favor do que se acredita ser o mais adequado (ROY, 1990). Em vista disto, pode-se dizer que, como seu próprio nome indica, a metodologia MCDA é uma ferramenta de apoio à tomada de decisão.

                Segundo Roy (1996, p. xvii), em situações que envolvem a tomada de decisão, o que é denominado “ótimo”, ou seja, que pode ser estabelecido objetivamente como a melhor decisão, não existe. Isto se deve ao fato de que o pesquisador, por mais que tente, não consegue ser neutro no que diz respeito ao processo de tomada de decisão em si. Segundo este pesquisador (ibid.), o conceito de objetividade esta ligado a duas hipóteses: (i) o entendimento dado ao critério denominado ótimo, independe de convicções, opiniões e valores; e (ii) a decisão ótima será descoberta, independentemente dos procedimentos ou modelos utilizadas para alcançá-la. Estas condições não são encontradas nos ambientes reais onde as decisões são tomadas.

A dificuldade surge, quando se trata de problemas organizacionais, devido a cinco aspectos principais (ibid., p. xvi): (i) as fronteiras entre o que “é” e o que é “praticável” são nebulosas, sendo frequentemente modificada à luz do que é encontrado no decorrer do processo; (ii) em muitos problemas do mundo real, o decisor não existe como uma pessoa real apta a tomar decisões, sendo que usualmente várias pessoas tomam parte do processo decisório; (iii) as preferências do decisor raramente são bem formadas, envolvendo incertezas, meias-verdades, conflitos e contradições; (iv) dados como valores numéricos de avaliação, medidas de performance, características, critérios, entre outros, são frequentemente imprecisos, incertos ou mal determinados; e (v) é impossível dizer se uma decisão é boa ou ruim baseado unicamente em um modelo matemático. Clímaco (2004, p. 512) corrobora estas afirmações quando conclui que “a racionalidade do ser humano é limitada, por razões que vão além das características específicas de cada indivíduo, pois a mente trabalha de forma seqüencial, por meio de comparações”. Nestas condições, o ótimo pode ser substituído, no que se refere à solução de um problema, por uma solução considerada satisfatória.

Dentro desta perspectiva – de uma solução satisfatória em contradição à uma solução ótima – a contribuição da MCDA-C se dá pelo fato de esta se propor a modelar o contexto decisório, com vistas a gerar conhecimento aos envolvidos no processo, de tal forma a permitir a construção de um modelo no qual as decisões são baseadas em função do que se acredita ser o mais adequado à situação específica (ROY, 1990). Sendo assim, a MCDA-C, se aproxima mais dos contextos onde ocorrem o processo de julgamento e escolha para a tomada de decisão nos quais os objetivos não são claros e as alternativas não estão bem definidas. Desta forma, busca-se utilizar a MCDA-C em situações consideradas complexas, ou seja, situações que (i) envolvem incertezas sobre o caminho a seguir, os objetivos a serem alcançado, as diferentes alternativas de solução e os grupos de pessoas envolvidos; (ii) há conflitos de valores e objetivos entre os grupos interessados; (iii) existem diferentes relações de poder; (iv) são considerados múltiplos critérios na avaliação das alternativas; (v) envolvem quantidade esmagadora de informações tanto qualitativas quanto quantitativas; (vi) as informações disponíveis são, usualmente, incompletas e (vii) exigem soluções criativas e muitas vezes inéditas (Churchill, 1990 apud. ENSSLIN, 2001 p. 9).

                No que diz respeito às limitações da MCDA-C, pode-se considerar que esta, por buscar encapsular os valores e percepções dos atores envolvidos no processo decisório, utilizando-se de um paradigma construtivista, segundo o qual o conhecimento é resultado de algum tipo de interação entre um sujeito ativo em busca de uma adaptação a um objeto, resultando em uma representação que é objetivamente válida e subjetivamente significativa (LANDRY, 1995, p. 326), acaba por consumir uma elevada quantidade de tempo e um grande esforço intelectual e mental por parte de todos (ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.; PETRI, S. M.), o que muitas vezes os envolvidos na situação decisional analisada (analista e atores) não estão dispostos a investir.

                Por fim, a importância da MCDA-C, diz respeito à contribuição que esta pode dar à área de conhecimento da Pesquisa Operacional. As características da metodologia, a saber, sua capacidade de gerar entendimento a respeito de um problema para os envolvidos no processo decisório e sua capacidade de construir conhecimento por meio de procedimentos diversos (modelos), acaba por preencher uma lacuna onde foram detectadas falhas na PO clássica. Aceitando-se a MCDA-C como uma ferramenta adequada para a solução de problemas reais, estaremos fortalecendo toda a área da PO, que tem por um lado, nas metodologias hard, uma ênfase no desenvolvimento de modelos matemáticos e, por outro lado, nas metodologias soft, uma ênfase na solução de problemas na forma como estes são percebidos por um decisor.

Fonte: LYRIO, M.V.L. Modelo para avaliação de desempenho das secretarias de desenvolvimento regional (SDR’S) do governo do Estado de Santa Catarina: a perspectiva da MCDA-C. 201 f. Dissertação (Mestrado em Contabilidade) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2008.

Metodologias para Avaliação de Desempenho e Apoio à Decisão

Ola pessoal. Resolvi fazer alguns posts sobre metodologias que são utilizadas para avaliação de desempenho de gestão nas organizações. A ideia é falar sobre as mais conhecidas, como o Balanced Scorecard – BSC e o Prêmio Nacional da Qualidade, além, é claro, de falar sobre a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista, foco do meu trabalho. Fiquem à vontade para sugerir outras metodologias que podemos discutir aqui e também para fazer suas colocações quanto ao que estiver posto nos textos.

Um abraço

Mauricio VLL

Considerações sobre o ENADE

Nessa última sexta feira, dia 09 de Outubro, participei de um encontro de coordenadores de curso de administração, promovido pelo CRA/SC. Antes de falar a respeito do tema do encontro, o ENADE 2009, preciso falar sobre a organização do evento e do profissionalismo da equipe do CRA/SC na realização do mesmo. De acordo com os comentários dos próprios palestrantes, opinião da qual compartilho, o evento foi de alto nível, bem organizado e conduzido e contando com palestrantes de renome, com experiência prática no assunto que discutiam. Parabéns ao CRA/SC e toda sua equipe, que viabilizou o evento e trouxe para discussão assunto tão importante e, ao mesmo tempo, tão complexo.

No período da manhã a discussão foi conduzida pelo prof. Vitor Francisco Schuch Jr., membro da comissão assessora de avaliação da área de administração do INEP/MEC, falando sobre o que é o ENADE e o contexto no qual ele se insere, a saber, a educação superior no Brasil, com todas suas nuances no que se refere às formas de avaliação. Em seguida o Adm. Gustavo Breno Bandeira Galindo, diretor de formação profissional do CFA, falou a respeito do papel do sistema CFA/CRA na formação do administrador brasileiro.

Mas, enfim, o que é o ENADE? Bom, para começar a falar sobre o ENADE, temos que falar sobre o processo de avaliação do ensino superior, conforme Schwartzman (2008), a ideia de que cursos superiores devem ser avaliados por organizações externas já é consenso no mundo, a discussão se dá no âmbito de como será realizada a avaliação e por qual organização. De um lado, uma visão ideal é de que a instituição deveria ter autonomia sobre o que ensinar de que forma fazer isso, ficando a cargo do aluno escolher aquele curso/instituição que considerar o melhor ou mais adequado para atingir seus objetivos pessoais. Por outro lado, em uma visão mais realista, esse aluno não tem informações suficientes para tomar uma decisão adequada. Nesse contexto, uma avaliação externa se torna necessária com vistas a fornecer critérios de avaliação que permitam a comparação do desempenho de cada instituição, bem como fornecer para as instituições uma ferramenta para mensurar seu desempenho e permitir um processo de aperfeiçoamento contínuo. O aluno, por sua vez, poderá utilizar essa avaliação para selecionar a instituição na qual quer ingressar.

No caso do ENADE – Exame Nacional de Desempenho de Estudantes, este faz parte de algo maior, o SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior, instituído pela Lei 10.861, de 14 de Abril de 2004. O SINAES, conforme descrito no § 1º desta lei, tem por objetivo

”[...] a melhoria da qualidade da educação superior, a orientação da expansão da sua oferta, o aumento permanente da sua eficácia institucional e efetividade acadêmica e social e, especialmente, a promoção do aprofundamento dos compromissos e responsabilidades sociais das instituições de educação superior, por meio da valorização de sua missão pública, da promoção dos valores democráticos, do respeito à diferença e à diversidade, da afirmação da autonomia e da identidade institucional”.

Dentro dessa proposta de melhoria da qualidade da educação superior, o Ministério da Educação divulgou, em 2008, o Conceito Preliminar de Curso – CPC, com o intuito de utilizá-lo para verificar se as instituições precisariam de avaliação in loco, no caso, as instituições com desempenho satisfatório – 3 ou superior – ficariam isentas de tal avaliação (SCHWARTZMAN, 2008). O CPC envolve três componentes de avaliação, a saber, (i) o próprio ENADE, contribuindo com 40%; (ii) o Indicador de Diferença de Desempenho – IDD, contribuindo com 30%; e, (iii) “insumos”, contribuindo com 30%.

O ENADE é composto por duas provas, uma de conhecimentos gerais e outra de conhecimentos específicos da área, ponderada da seguinte forma:

Nota Final da IES = Mi x 15% + Mc x 60% + Mfg x 25%

Onde:

Mi = média dos ingressantes na prova do ENADE;

Mc = média dos concluintes na prova do ENADE;

Mfg = Média na prova de formação geral do ENADE.

 

                Sobre essa primeira nota, algumas considerações são importantes. A primeira delas diz respeito à importância atribuída aos concluintes no processo de avaliação (60%), a segunda diz respeito à importância da própria nota do ENADE (40%). A segunda consideração nos remete à seguinte questão: se o exame tem por objetivo medir o desempenho estudantil, como pode a nota do estudante contribuir apenas 40% com a nota da IES? Além dessa questão básica, ainda é de se comentar que a nota do ENADE não aparece no diploma do estudante, mas ele é penalizado com a não colação de grau caso falte à prova.

                O IDD é uma tentativa de calcular o conhecimento agregado ao estudante pela instituição, utilizando a seguinte fórmula:

IDD =  DMc – DMec

Onde:

IDD = Indicador de Diferença de Desempenho

DMc = Desempenho médio dos concluintes de cada curso

DMei = Desempenho médio esperado para o perfil da instituição

                 Ao contrário do que já havia ouvido, não é a diferença entre a nota dos ingressantes e dos concluintes e sim a diferença entre a nota dos concluintes e a média esperada para o perfil da instituição na qual ele se formou. Com a inclusão do IDD pode-se dizer que a contribuição para avaliar o estudante já chega a 70% (40% com o ENADE e mais 30% com o IDD), ainda assim, faltam os outros 30%, que visam avaliar os “insumos”.

                Os “insumos” envolvem (i) infra-estrutura, verificando se os equipamentos disponíveis são suficientes para o nº de estudantes; (ii) Pedagógicos, verificando se os planos de ensino apresentados contém objetivos, procedimentos de ensino e avaliação, conteúdos programáticos e bibliografia adequada; (iii) percentual de professores com titulação de doutor; e, (iv) percentual de professores que cumpre regime parcial ou integral (não-horista) no curso. Esse último componente de avaliação, apesar de extremamente importante para o bom desempenho de um curso, nada tem a ver com o estudante, avaliando exclusivamente a instituição de ensino.

                Apesar de ainda gerar muita discussão sobre o que, como e quem avaliar, a verdade é que o ENADE é um fato e as mudanças que vem ocorrendo se constituem em um esforço para aprimorar o processo de avaliação como um todo.  Diante dessa realidade, o desafio que se coloca à frente dos educadores do campo da administração e da comunidade acadêmica como um todo é desenvolver estratégias para internalizar a cultura de avaliação e do ENADE em todas as partes interessadas no desenvolvimento do ensino superior, o que não dá para fazer é ficar parado diante da triste realidade dos alunos de administração no último ENADE, com um desempenho médio de 36,2%.

 Referências:

SCHWARTZMAN, S. O conceito preliminar e as boas práticas de avaliação do ensino superior. Revista da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior, n. 38, Dezembro, p. 9-32, 2008.

BRASIL. Lei nº 10.681, de 14 de Abril de 2004. Institui o Sistema Nacional da Educação Superior – SINAES e dá outras providências.

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. Cálculo do Conceito Preliminar de Cursos de Graduação – Nota Técnica. INEP/MEC, 2008.

Novas Realidades Competitivas e o Cenário para o Séc. XXI

Rumo ao Futuro

Estamos no limite – e para alguns será a beira de um precipício – de uma revolução tão profunda quanto à que deu origem à indústria moderna. Será a revolução ambiental, a revolução genética, a revolução de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a revolução da informação. Essa nova revolução envolverá algumas questões importantes, ligadas a:

• Criação de novos setores – setores inteiramente novos, hoje em gestação, que no futuro podem vir a se tornar mega-oportunidades;
• Mudanças nos setores existentes – os setores existentes sofreram profundas transformações, novas oportunidades estão surgindo para reformular os produtos, serviços e setores existentes;
• Abrangência global das novas oportunidades – cada uma dessas oportunidades é inerentemente global. É improvável que um único país ou região isolada controle todas as tecnologias e habilidades necessárias para transformar essas oportunidades em realidade.

A riqueza de uma empresa e dos países onde opera depende amplamente do seu papel na criação dos mercados de amanhã e de sua capacidade de captar uma fatia desproporcional de receitas e lucros associados.

Para competir pelo futuro com sucesso, os gerentes seniores precisam primeiro compreender quais são exatamente as diferenças entre a competição pelo futuro e a competição pelo presente. Essas diferenças são profundas. Desafiam as perspectivas tradicionais de estratégia e competição. Competir pelo futuro exige não só a redefinição da estratégia, mas a redefinição do papel da alta gerência na criação da estratégia.

Competição pelo presente versus competição pelo futuro

Geralmente os livros de marketing ou estratégia possuem um foco na competição dentro dos mercados existentes. Nesses ambientes, as ferramentas tradicionais (segmentação, estrutura do setor, cadeia de valor etc.) são eminentemente úteis, pois atuam em um contexto onde os mercados são claramente definidos. Por outro lado, quando o foco passa a ser mercados que ainda não existem, nos quais as regras de competição ainda não estão claramente definidas, a escolha das opções estratégicas torna-se bastante complicada. Esta nova realidade exige uma mudança na forma como as organizações elaboram suas estratégias.

• Participação no mercado versus participação nas oportunidades – a competição pelo futuro é uma competição pelas oportunidades futuras potencialmente disponíveis para uma empresa dentro de uma ampla arena de oportunidades;
• Unidades de negócios versus competências da corporação – a competição pelo futuro não será de produto vs. produto ou negócio vs. negócio, será o que é chamado de competição “inter-empresas”. A competição pelo futuro deve ser uma responsabilidade da corporação como um todo.
• Sistemas isolados versus sistemas integrados – muitas das novas oportunidades mais interessantes exigem a integração de sistemas complexos, e não a inovação em torno de um produto isolado.Existe a necessidade de reunir e harmonizar tecnologias díspares, administrar processos detalhados de definição de padrões, estabelecer alianças com fornecedores de produtos complementares, cooptar rivais em potencial e ter acesso à mais ampla variedade de canais de distribuição.
• Velocidade versus perseverança – a liderança em setores fundamentalmente novos raramente é construída em menos de 10 ou 15 anos, sugerindo que a perseverança pode ser tão importante quanto a velocidade na batalha pelo futuro.
• Arenas estruturadas versus arenas não estruturadas – alguns setores são mais estruturados do que outros, no sentido de que as regras de competição são mais diretas, os conceitos de produtos mas bem definidos, as fronteiras de setor mais estáveis, as mudanças de tecnologia mais previsíveis e as necessidades do cliente mais mensuráveis. A desregulamentação, a globalização, as revoluções fundamentais na ciência e a importância estratégica da tecnologia da informação estão tornando indistintas as fronteiras de uma grande variedade de setores.
• Competição em um estágio versus competição em vários estágios – a competição pelo futuro apresenta estágios distintos. Seja qual for a corrida, ela ocorre em três estágios distintos e sobrepostos: (i) competição pela previsão do futuro do setor e liderança intelectual, (ii) competição pelo encurtamento dos caminhos de migração e (iii) competição pela posição e participação no mercado.

Fonte:

HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994. (cap. 2, p. 31-56)

O que é Avaliação de Desempenho?

Conforme Antunes e Martins (2007), o tema avaliação de desempenho empresarial é um conceito abrangente e, devido a isso, apresenta grande complexidade, principalmente devido às diversas metodologias e abordagens existentes para avaliar o desempenho. Segundo os mesmos autores, a avaliação de desempenho tem dois focos: a avaliação de desempenho para fins internos (gerencial) e a avaliação de desempenho para fins externos.

Cumpre esclarecer a afiliação teórica do autor do blog, no que tange o conceito de avaliação de desempenho: este afilia-se a definição de AD formulada por Igarashi; Ensslin, S.; Ensslin, L.; e,  Paladini (2008, p.119). Segundo a ótica desses pesquisadores, uma avaliação válida e legítima deve investigar:

(i) o que vai ser avaliado – ou seja, conhecer o objeto da avaliação, incluindo aqui a sua identidade, a cultura sobre a qual esta identidade é construída, as instâncias que respondem pelo objeto a ser avaliado, resultando nos objetivos a serem perseguidos; (ii) como proceder à avaliação – ou seja, identificar como cada objetivo será avaliado e quanto cada objetivo contribui para a avaliação do todo, possibilitando a identificação do perfil de desempenho do objeto avaliado; (iii) como conduzir ao gerenciamento interno – com base na análise das fragilidades e potencialidades identificadas para sugerir ações de aperfeiçoamento – promovendo a alavancagem do desempenho institucional.

Fonte:

 BORTOLLUZI, S.C.; LYRIO, M.V.L.; ENSSLIN, L. Avaliação de Desempenho Econômico-Financeiro: Uma Proposta de Integração de Indicadores Contábeis Tradicionais por meio da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C). In.: XV Congresso Brasileiro de Custos – CBC. Anais…Curitiba, Novembro 12-14, 2008.