Balanced Scorecard

A abordagem Balanced Scorecard (BSC), conforme proposta por Kaplan e Norton (1997, 2000, 2004 e 2006), tem como finalidade traduzir a missão e a estratégia de uma empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de mensuração e gestão estratégica. O BSC mostra-se adequado às empresas que buscam um posicionamento estratégico ou que necessitam desenvolver suas competências e capacidades.  A estrutura proposta pelos autores para traduzir a estratégia organizacional em termos operacionais é, tradicionalmente, desmembrada em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e crescimento e aprendizagem. Vale salientar que a estrutura não precisa ser, necessariamente, restrita ao número ou às preocupações das perspectivas, ou seja, pode ser em números diferentes (maiores ou menores) e com conteúdos que os gestores acreditarem ser o mais adequado para sua organização (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 35).

Segundo Figueiredo (2002, p. 47), estas perspectivas devem ser entendidas a partir das respostas a quatro perguntas: (i) Perspectiva financeira: para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? (ii) Perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? (iii) Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? (iv) Perspectiva de aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Tendo em vista que as respostas para as questões estão alinhadas ao cumprimento da estratégia estabelecida, o conjunto de indicadores forma uma cadeia de relações causa-e-efeito que se torna mais nítida com o passar de diversos ciclos de medição dos mesmos. O impacto do resultado de cada um dos indicadores sobre os demais fica explícito como, por exemplo, a influência entre satisfação dos funcionários, satisfação dos clientes, lealdade dos clientes e desempenho financeiro.

O Balanced Scorecard pode ser considerado um mecanismo para garantir a implementação da estratégia – não para a sua formulação – ao oferecer instrumentos para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas e para a monitoração da sua implementação. Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 9), por meio desta abordagem, podem ser viabilizados os seguintes processos críticos: (i) esclarecer e traduzir a visão estratégica; (ii) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; (iii) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e (iv) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Para que a abordagem BSC seja operacionalizada, primeiro busca-se compreender a organização, ou seja, identifica-se o contexto, no qual se esclarece o ambiente em que ela está inserida, com quem se relaciona e que desafios está buscando. Depois, observa-se o planejamento estratégico da organização, a fim de informar os rumos que deverão ser seguidos (PETRI, 2005).

De posse destas informações, inicia-se a elaboração do BSC. Norton e Kaplan (2004, p. 19-28) apresentam as etapas para sua elaboração. A primeira etapa  consiste em identificar que perspectivas serão consideradas. A seguir, identificam-se os aspectos relevantes (objetivos estratégicos) destas perspectivas; na seqüência, verificam-se as possíveis relações de influência ou hipóteses estratégicas (causa-e-efeito), surgindo assim o Mapa Estratégico (Figura 1). Em outras palavras, a elaboração do BSC se inicia com a montagem de uma representação gráfica, denominada por Kaplan e Norton (2004, p. 10) de Mapa Estratégico, onde os objetivos estratégicos são descritos e interelacionados através de relações de causa-e-efeito. Assim, o Mapa Estratégico proporciona um meio lógico e abrangente para descrever a estratégica e comunicar os resultados almejados pela organização e as hipóteses sobre como esses resultados podem ser atingidos. O Mapa Estratégico (ME) é construído através de um processo hierárquico top-down  norteado pela missão e visão da organização.

Neste contexto alguns comentários merecem destaque: (i) a descrição de uma trajetória estratégica através da seqüência dos objetivos, que se ligam através de relações de causa e efeito, que pode ser expressa por uma seqüência de afirmativas do tipo “se-então”; (ii) a preocupação em que haja um equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, financeiros e não financeiros, de desempenho internos e externos (KAPLAN e NORTON, 1996, p.VIII), tal preocupação é manifestada explicitamente em seu nome: Balanced Sorecard.  

 De posse do Mapa Estratégico, que fornece as estratégias da organização, bem como seus objetivos, cabe, agora, a  elaboração do Painel Balanceado (BSC) (na literatura também são encontrados os termos scorecard, Balanced Scorecard, painel de desempenho), que geralmente apresenta as perspectivas, os objetivos estratégicos, os indicadores e as metas a serem perseguidas, por meio das iniciativas ou projetos (alternativas ou ações).

FONTE: ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R.; BORGERT, A.; DUTRA, A.; LYRIO, M.V.L. Gerenciamento do Desempenho da Secretaria de Desenvolvimento Regional da Grande Florianópolis: Uma Proposta Advinda da Combinação do balanced Scorecard com a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista. In.: Encontro Nacional de Administração Pública e Governança – EnAPG. Anais…São Paulo, Novembro 22-24, 2006.